Por Humberto Nilo Penroz, Profesor de la ANEPE

Como principio de administración, el control es insoslayable a la hora de buscar puntos de apoyo en la gestión de las organizaciones, en tanto provee de información para ajustar estrategias y mejorar los índices relevantes del negocio y del mercado en que se participa, buscando el éxito deseado.

Proyectarlo a cualquier actividad humana debiera ser algo natural en tanto nos mueven objetivos diversos a lo largo de nuestra existencia, todos con propósito y metas no siempre precisas, pero sí en torno a algún logro personal o también colectivo.

La familia es un buen ejemplo de organización colectiva con ejercicio de roles diferenciados y en pos de fines en el corto y largo plazo que, a la postre, permiten evaluar su tránsito y que tan bien logrados alcanza sus fines.

En cualquier caso, parece obvio que al control se llega después de una etapa de aprendizaje y maduración absolutamente precedente, formativa por excelencia y rigurosa en cuanto al esfuerzo personal que demanda y condicionada, tanto por el contexto en que se registra, como por la predisposición individual.

En este proceso de aprendizaje y maduración, juegan un rol determinante los valores en su dimensión moral y en su dimensión ética.

Corresponde a la perspectiva moral, el conjunto de normas y costumbres que por deseadas y avaladas por la sociedad, ella se encarga de transmitirla a sus individuos en tanto representan el actuar correcto, bueno y justo, en contraposición con lo incorrecto, lo malo y lo injusto, que debe ser rechazado. Ejemplos de ellos son la honestidad, el respeto, la gratitud, la lealtad, la tolerancia, la solidaridad y la generosidad, entre otros.

Corresponde a la perspectiva ética hacerse cargo, reflexivamente, de explicar ese conjunto de normas y costumbres, buscando entender los fundamentos teóricos y científicos detrás de aquellas.

Carecer o degradar estos principios que conducen la conducta humana en sociedad y sustentan la sana convivencia, es una peligrosa forma de descuido cuyo resultado facilita su relativización, ampliando por ello el margen de discrecionalidad en su aplicación práctica para beneficio propio y menoscabo de la contraparte, que como respuesta lógica, reaccionará según su capacidad de negociación tensionando en mayor o menor medida la relación, hasta dañarla irreversiblemente.

Episodios sucesivos de esta naturaleza generan estados de tensión que solo agregan costos a las transacciones entre personas e instituciones, con impacto en el conjunto de la sociedad no solo en términos económicos, sino también y, a la postre, a la calidad general de vida de sus ciudadanos.

En cuanto a la temporalidad del proceso educativo en esta materia –válorica-, podemos aceptar y compartir que no tiene fin, pues su aprendizaje y práctica se vincula a experiencias de vida de los ciudadanos en interacción con sus pares, enfrentados a situaciones conocidas y nuevas que ponen a prueba el calado de los principios que los guían.

Como ejes de inspiración colectivos que se construyen y reconstruyen por el continuo cambio de la sociedad y su contexto, bien podría ser que se requiera de ajustes en el conjunto de actitudes, convicciones, creencias morales y formas de conducta individual o de grupo, social, étnico, etc., conocido como “ethos”, a partir de cambios radicales que pudieran provenir de fuentes diversas, como la irrupción de nuevas tecnologías que llegan para transformar los modos de vida conocidos, con impactos en diversos ámbitos de la vida comunitaria.

Sin embargo esta adaptación no es simultánea, tipo causa-efecto inmediato entre nuevos fenómenos y/o tendencias de cambio social, y transformación del “ethos” adaptado ya a los nuevos escenarios. Se da un desfase, un proceso de asentamiento que en el tiempo da forma al nuevo marco normativo que reconoce las pautas valóricas para el grupo, por ser ellas capaces de mantener su armonía y el reconocimiento de todo lo bueno, lo correcto y lo hermoso, en el nuevo contexto.

Dicho esto, la idea es hacer hincapié en la trascendencia de transmitir permanentemente y a todos los cuerpos sociales este discernimiento sin ambigüedades para refrescar su apego y respeto, no por el temor a las represalias que se impongan en aras de garantizar un bien mayor, si no por reconocer su valor intrínseco para la plenitud de la vida humana.

Ahora bien, aceptando que la comunidad, cualquiera ella sea, comparte principios de vida imprescindibles para preservar su convivencia y felicidad individual y colectiva resultante de la auto-observación reflexiva de aquello que está bien, o que está mal, el supuesto de que “las conductas habituales de las personas en todos los ámbitos de su quehacer serán siempre correctas y apegadas a los valores ampliamente compartidos”, sería un efecto natural de la fortaleza de esas pautas en ese colectivo, y por consiguiente, el control podría eludirse y/o eliminarse por innecesario.

Episodios recientes respecto de conductas repudiables exhibidas por los medios de comunicación masivos y que abarcan a todo tipo de organizaciones, privadas y/o públicas, y a individuos en distintas posiciones dentro y fuera de ellas, particularmente en nuestro país, podrían ser síntomas inequívocos de la prevalencia del “yo” por sobre el “nosotros”, del beneficio personal pero sobre el perjuicio del otro participante de una transacción.

Esta constatación nos lleva a la prevalencia del control como instrumento revelador de conductas (deseadas y/o no deseadas), pero también, como fuente de información para corregir el rumbo organizacional en relación a objetivos predefinidos.

Sobre el particular, existe una singular interpretación que hace Guilles Deleuze al diferenciar las sociedades de control, de aquellas que denominó sociedades disciplinarias. A las últimas les reconoce control básicamente dirigido al cuerpo de cada individuo y ejercido por instituciones sucesivas de las que el sujeto controlado no se desprendía prácticamente durante su vida (escuelas, universidades, fábricas, hospitales, cárceles, etc.), a las que denominó: medios de secuestro, con formas de control estancos en tanto no se paraba de recomenzar.

En el otro caso, las sociedades de control, señala que en ellas el individuo ya no necesita ser confinado en una institución para ser controlado y se dirige básicamente al cuerpo social, al colectivo, afirmando que progresivamente y, a modo de ejemplo, se transita desde el eje económico hacia la producción y hacia la circulación de bienes y servicios, sustituyéndose la fábrica -sistema cerrado-, por la empresa -sistema abierto-, imponiéndose en consecuencia los emprendimientos, la formación permanente y el control continuo.

En un contexto amplio, en el que conviven debilidades de sistemas y procesos; de relativización valórica; de alta competencia en los mercados; de numerosos nuevos entrantes; de imposición de metas ambiciosas; de rápida obsolescencia tecnológica; de fusiones corporativas y de globalización de empresas, entre otras características del escenario actual, omitir mecanismos de control o minimizarlos es una actitud casi suicida para la sobrevivencia de las organizaciones modernas.

Reforzarlos, repensarlos, contrastarlos, formalizarlos e instrumentalizarlos es tarea prioritaria, evitando en todo los casos la parálisis por exceso, toda vez que implican tiempo y recursos organizacionales con uso alternativo. En tal sentido, el control debe planificarse y ejecutarse evitando impactar la fluidez operativa de todas las áreas internas y montado idealmente sobre la cadena de acciones de impacto relevante (técnicas, financieras, económicas y políticas) en la “empresa”.

Respecto de la oportunidad de sus resultados, es claro que el hoy exige información en línea en tanto los costos de fallas sostenidas y no detectadas dañan la competitividad y, en el extremo, pueden derivar en la inviabilidad de una unidad productiva. Este requisito será posible siempre y cuando los índices que se construyan sean efectivamente “ricos” en información relacional, vinculando causas y efectos fundamentales de los procesos productivos, lo que se logra procesando simultáneamente muchos pequeños y grandes datos en una combinación asertiva, precisa y fácil de interpretar.

¿Qué controlar?, ¿cuándo controlar?, ¿con quienes controlar? En rigor, el control debiera ejercerse sobre todos los recursos organizacionales (tierra, capital, trabajo y tecnologías), agregando sus resultados (bienes y/o servicios, posición financiera, balances y estados de resultados), las políticas internas, el entorno, los clientes, lo stakeholders, la competencia, en fin, todo aquello que impacte sus objetivos y resultados. Ya Michael Porter nos da pistas con su diseño para analizar el entorno (Análisis de las 5 Fuerzas) y concentrarse en fortalecer la ventaja competitiva exclusiva que distinguirá a la organización.

Por cierto que el “cuándo” en control es “siempre”, un continuo mientras la empresa se encuentre en marcha y los medios de control, aparte de las tecnologías de la información y procesamiento de datos (data-mining y otros), las personas, todas, los informes financieros, los reportes técnicos, los reportes por áreas y todo informe interno que dé cuenta de una actividad, sus resultados y sus alcances.

Hay mucho más sobre el control que podríamos consignar aquí pero no es el objetivo de esta columna convertirse en tratado, solamente se pretende dar cuenta de su gran importancia en la gestión de las organizaciones, en general, apoyando la toma de decisiones informadas para hacer que ellas, las organizaciones, alcancen sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. De ahí que no deba relajarse, ni menos obviarse.